企业管理创新调查报告
调查报告
调查题目：企业管理创新的调查报告
姓名：吴楠学号：专业：工商企业管理指导教师：学校：教学点：时间：
企业管理创新调查报告
摘要：
企业管理是管理者实现企业生产目标，依据一定的理论和规范，运用科学的技术方法和手段，在管辖范围内，对企业生产经营进行决策、计划、组织、指挥、协调、控制和监督等一系列活动及其实施过程。由此可见，企业管理创新，是在此基础上创造一种新的、更有效的整合企业有限资源的方式，它既可以是新的贯穿于企业经营活动全过程的完整体系，也可以是新的具体的利用有限资源的手段，市场营销策略及企业目标制定等方面具体工作与程序的变更。它是企业管理工作的改进与完善，其是在坚持以生产经营为中心的经济行为过程时，又是在敏锐地捕捉变化了的目标和条件的基础上，创造出新的管理企业的计划、准则、程序、制度、组织、控制和指挥的手段。
企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。在一般企业中，产品创新、技术创新、工艺创新等，往往受到重视，而管理创新常常被忽视。然而，现代企业认为，企业成功“三分是技术，七分是管理”。管理被置于一个非常重要的地位。因而，进行管理创新是企业创新不可缺少的核心内容。改革开放以来，中国许多企业充分认识到管理创新的重要性。但是，也有部分企业在建立现代企业制度过程中，忽视管理的创新，导致管理滑坡。管理滑坡进一步加剧了经济转轨时期企业的“企业不适应症”，为此造成这些企业对市场变化不能做出较灵敏反映，不能根据市场的要求，不断重组各种生产要术，使其配置到1
有效益的生产经营活动中去，从而也就不能提供高产品与服务的质量，不断在激烈的市场竞争中占据有利地位。“市场不适应症”的结果是产品质量不高，物质消耗过高而资源利用率低下，企业亏损增大，利润率下降，从而导致企业滑坡。所以加强和改善企业管理，不断进行企业管理创新是非常必要的。
一、调查目的
中小型企业是中国国民经济的重要支柱和依托，是国家财政收入的重要来源之一。随着市场经济的不断深入和发展，它将面对着激烈的市场竞争，要不断推动企业的发展，增强中小型企业的生命力，企业必须要实行管理创新。管理
创新必须以质量第一为导向，以适应市场为模式，走一条“全面质量经营”之路。所以，针对目前企业的管理滑坡和“市场不适应症”，企业在管理上一定要突出以质量管理为纲的经营观念、经营组织、经营行为、经营目标和管理制度等，以适应市场的转变，真正实现以“质量经营”为特色的改革创新。企业要真正成为市场的主体，要参与国内外市场竞争，更早地适应市场发展的要求，并使自己在竞争获胜，一定要运用科学的理念、思想、方法和技术来改进企业的经营管理，是企业能迎接挑战，抓住机遇，创造出高效率与高效益。换言之，企业必须面对改革，面对市场，面对未来进行持续的管理创新，在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源，创造出新的管理手段。以提高企业参与市场的竞争能力。
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二、调查对象
20xx年9月1日至10月17日用了近一个半月的时间走访了镇经贸办和规模以上企业、小型企业各10家。对58家规模（年纳税销售500万元）以上企业和45家小型(年纳税销售不足100万元)企业经营管理者队伍采用问卷形式进行了调查。
规模以上企业调查结果是：经营管理者队伍的整体素质不断提高。从年龄结构看，35岁以下的365人，占%；36-40
岁的289人，占%；41-45岁的145人，占%；46-50岁的134人，占%；50岁以上的89人，仅占%。从能力结构来看，具有专业职称的621人，占%；非专业型401人，占%。企业经营管理者队伍中年富力强者占大多数，专业人员的比例逐年增加，队伍的整体素质不断提高。
小型企业调查结果是：经营管理者队伍的整体素质相对较差。从年龄结构看，35岁以下的136人，占%；36-40岁的189人，占%；41-45岁的154人，占%；46-50岁的134人，占%；50岁以上的187人，占%。从能力结构来看，具有专业职称的236人，占%；非专业型564人，占%。
三、企业管理中的问题及其原因
企业经营管理者队伍建设有待进一步加强。改革开放之初,我镇中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企 3
业在管理上的缺陷。多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，越来越多的企业逐渐认识到企业管理创新对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的管理制度规划，也取得了一些成绩。从调查情况来看，特别是规模以上企业在这一
方面重视的程度比小型企业要高得多。其中，一个重要的标志是，企业管理层的年轻化程度差异较大，35岁以下管理人员所占的比例规模以上企业比小型企业高出个百分点。同时，企业管理层中比较注重人员的专业性，规模以上企业中专业技术人员的比例达%，比小型企业高出个百分点。
我镇不少规模以上企业也是从小型企业发展而来的，他们已经从自身的发展中比较清醒地意识到，企业的发展壮大是与企业经营管理者队伍的素质提高是息息相关的。但这种意识还要不断加强，特别是一些小型企业。从调查资料分析，我镇不少企业已经切实把经营管理者队伍建设工作摆上了重要议事日程，正采取积极措施，不断调整经营管理者队伍，使企业经营管理者队伍的整体素质不断提高。但还存在着一些不容忽视的问题：
（1）整体文化素质偏低。对全镇66家不同类型工业企业的经理(厂长)文化素质抽样调查显示，硕士1人，占%、本科学历2人，占3%；专科学历的18人，占%；中专（高中）文化程度的27人，占%；初中及初中以下文化程度的18人，占%。
（2）队伍发展不平衡。队伍的整体功能作用发挥比较充分的管 4
理者队伍大都是在规模以上企业，而一些小型企业还没有引起足够的重视。
四、企业管理创新的建议
（1）企业管理创新必须要以“质量第一”为导向
企业管理创新是以企业盈利、创效益为主要价值取向的，为此，取得效益的基础是质量。当前世界经济的发展乃至中国经济的发展，正经历着由数量为中心的管理向以质量为中心管理的转变，市场的竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。产品质量是连接企业和用户、消费者的纽带和桥梁，是企业为社会所接纳的必由之路。因此，以质量为导向，应是中国企业管理创新的主要任务。
（2）企业管理创新必须要争强市场应变能力
随着市场经济的不断深入发展，更多的企业在市场经济的规则要求下，创新的形式多样化，其中都在围绕市场开拓创新，以增销增效为目的，一般情况下，就如何更快地适应市场，企业管理创新应该具备的两种模式：一种是改进产品和服务，不断适应市场的模式；另一种是以发明新技术，不断创造市场的模式，如日本索尼公司。而经济竞争力较弱，技术水平不是较高的国家企业，一般采用适应市场的模式，为此进行企业管理创造，一定要以适应市场为模式。坚持质量管理与技术创新相结合，增强市场应变能力。企业核心竞争力具体表现在企业的产品制品技术创新、战略决策、应变能力、市场营销、组织协调能力等方面，而技术创新只是其中的一部分，但却是很关键的一环。企业提高核心竞争能力
的基础就是要不断推陈出新，加快技术步 5
伐，增强市场应变能力。如果企业缺乏技术创新，则不可避免地陷入产品结构雷同、竞争乏术的境地，甚至遭到市场的淘汰。加强技术创新对任何企业都是适用的。
（3）企业管理创新必须切实转变观念
企业领导在两个转变中要树立用户第一、质量第一的市场竞争观念，引导企业走质量效益型道路。因为，质量包括产品质量经营决策在内的全面质量管理，质量管理思维以成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理的成败直接关系到企业的兴衰存亡。企业的经营成果，在其他条件一定的情况下，最终总是用利润来定量比较。质量管理的每项成果如改进产品质量、改进产品设计和工艺过程、提高职工士气和质量意识、改进产品服务、扩大市场和增强企业信誉等，都是和企业经营成果如增加销售额、降低成本从而增加利润联系在一起的。
（4）企业管理创新必须强化质量管理
现代的科学的质量管理大体上经历过三个阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。国内外的实践经验证明，要保证和提高质量，更好地满足顾客和社会的需要，必须推行全面质量管理。
（5）企业管理创新必须以人为本
建立长期有效的薪酬与激励机制。在中小型民营企业，
外聘人员的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬 6
不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，企业对原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及娱乐等。
五、调查结论
管理创新包括管理领域的拓展，管理观念的更新，管理方面的变革和管理手段的现代化。即管理领域从生产管理拓展到产销一体化管理；管理观念从产值观念更新为市场、竞争、效益观念；管理方法从分散指令性管理到系统、弹性化管理；管理手段从落后的管理手段到应用现代信息技术为主的管理。所有这些过程都面临着适应市场的问题。要使企业经营与发展从过去依赖国家转变为面向市场，使企业从政府部门的附属物转变为市场经济的主体，在市场中求生存、求发展，就必须建立以适应市场，开拓市场为特点的新的市场经营管理体系。因此，要确定“适应市场”的管理思想与经营观念，并使其落实到企业经营管理的各个方面，指导企业的
经营与发展。总得来说企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。7
第二篇：南方企业管理调研报告3900字
安徽工业大学09级企业管理研究生企业调查报告
安徽南方化工泵业有限公司企业管理调研报告
作者：左艳
指导教师姓名：刘芳教授安徽工业大学
报告完成日期：20xx年10月20日＿＿＿＿
摘要：自己曾在民营企业实习过几个月，对中小民营企业有了一定的了解，本次调查报告通过
自己在安徽南方化工的实习经历，对南方化工有限公司存在的问题提出自己的看法！
关键字：生产材料；家族式管理；
企业简介
§1-1 企业现状
安徽南方化工泵业有限公司现已发展成为一家专业生产氟塑料化工泵的企业，注册资本已达1000万元！公司产
品实现多元化，主要有CQB、CQF、IMC型氟塑料磁力泵，IHF型氟塑料离心泵，FSB、FSB（D）型氟塑料离心泵，FZB 型氟塑料自吸泵，衬氟管道、弯头、三通、阀门，IH不锈钢化工泵，CQ型不锈钢磁力泵，ZCQ型不锈钢磁力自吸泵，FCAY防抽空磁力驱动油泵，IS单级单吸水泵，S、SW中开水泵等系列。产品规格范围从流量每小时1立方米到每小时400立方米，扬程从3米到125米，是目前国内品种最全、性能稳定、价格最优惠的生产厂家。公司产品先后荣获“宣城市知名产品”“安徽省名牌产品”“安徽省市场质量信得过企业”等荣誉称号。公司产品广泛用于石油、化工、农药、钢铁冶炼、汽车制造、造纸、制药、精细化工、电力、环保等行业，同时产品还出口到韩国、泰国等国家（公司具有自营进出口经营权）。
§1-2 企业组织结构
第二章公司存在的问题
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首先介绍公司产品的生产流程：
我在南方化工实习时所处的岗位是财务部门里的一名材料会计。每日的工作是：
（1）在公司财务软件上根据生产部和采购部的原始凭证，登记原材料的购入、领用，产成品的生产、出售。
（2）月底根据软件上的材料及产成品的发生和结存进行库存盘点，对盘亏盘盈的材料及产成品要找出原因，如果是仓库管理人员或生产人员造成的要追究其责任。
（3）然后计算出每月的材料耗用量、耗用成本，产成品的生产销售数量及其金额。
（4）根据上诉数据制作财务表格交与财务经理、采购部经理。
在材料会计岗位工作一段时间，我逐渐发现公司的生产材料管理上存在很大的问题：
1、领、发料凭证制度不健全
根据生产流程图可知，产品生产要经过机床车间、烧结车间、组装车间三个车间的加工，在加工时均需从库房领取原材料。一般情况下，生产部门应根据领料凭证领取原材料，库房发料也需凭证依据。但是公司的生产部门在库房进行领料时没有任何原始凭证，但库房及生产部每天都会上交一定的原始凭证给我做账。这些原始凭证均不是生产部的真实领料数量，而是生产部门领完料后，库房根据产品配件表填写的领料凭证。即先领料，再依据相关产品的配件表由库房填写领料原始凭证。由此可知，我每天登记的材料领用的数量都不能准确反映生产部门的实际用料数量。生产部门实际用料数就得不到相应的控制，经常出现生产部烧结车间和组装车间的工人自己到库房私自拿取原材料。
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2、材料退库和盘点制度不健全
企业根本没有具体的材料退库制度，生产部门用的多余的材料直接就堆放到库房；销售部门退回的未使用产品不开具任何凭证就放进库房里；三包期限内损坏的泵产品退回后由组装人员将其拆卸，好的零部件直接就入库，同样没有任何手续凭证。导致财务账上的公司材料及产成品的库存数和实际的相差甚远，每个月的盘点都需要花费大量人力物力，浪费资源。
3、产成品出库手续不完善
公司销售部门的产品出库程序极度不完善，通常都是销售部在库房直接提取产成品发出，发出后再由销售部经理补发货清单，库房依据发货清单开产品出库单。即先发货，再补单子。如果销售部经理忘记补发货清单，就会导致库房货发出了，财务部却没有凭证。这就需要财务部每月盘点时要努力的找出账实不符的原因，是否销售部发了货没有开发货清单。公司曾出现过，销售部发出了5台离心泵价值几万元，但忘记开发货清单，导致库房、财务部均没有记录，月底和客户结账时忽略了这笔单子。最后通过月底盘点才查出，最后要追回了货款。
第三、问题产生的原因
从表面上看，公司生产材料管理不善，原因是由于没有规范明确的管理制度。其实深层次的原因在于南方化工的家族式管理的弊端导致的。根据公司的组织结构图可知，南方化工有限公司是由夫妻二人和其直系亲属组成的家族式公司。公司各部门领导均由老板和老板娘的亲戚担任，尤其是生产部和销售部由他们的哥哥担任领导。
1、高层对外来员工的不信任
公司仓库管理员是外聘来的，在公司得不到信任被挤兑，库房一旦出现什么问题，责任都会被推倒仓库保管员身上。经常受到处罚，而且工作压力大，薪酬报酬又低，因此仓管员这一岗位上的人员流动性相当大。人员流动性大，导致库房的帐相当混乱，库房材料得不到有效地管理。同样，在南方化工的组织结构图中，总经理下方设立了副总经理一职，其职责是协助总经理制定公司的规章制度，管理公司。在我工作期间，上任的副总经理发现了公司材料及产成品管理上的问题，对材料及产成品领用销售管理问题制定了一系列的管理规范措施，如库房材料领用程序，规定生产车间员工不得私自进入库房拿取原材料，规定销售部应根据发货清单进行发货销售等等。由于遭到公司亲属的挤兑，总经理对其不完全信任，没有完全放权支持。其制定的一系列有利于公司库房管理的制度大多都形同虚设，得不到有力执行。库房管理仍然处于一片混乱中，因得不到信任和重用，外聘副
总经理上任不到两个月最后辞职。
2、家族内部纷争
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随着南方化工的发展，其内部形成了以女方亲属为代表和以男方亲属为代表的两大利益团体，男方亲属掌控了公司的生产，女方亲属则掌控了公司的销售和采购。公司的生产是根据外部销售订单来进行的，即外部订单要求什么产品，生产部就组织生产该产品，则需要采购部购买相应的原材料和零部件。由于两大利益团体存在着一些不和谐，经常导致采购、生产和销售衔接不上，影响公司的利益，出现问题后相互推卸责任。而且，生产部、销售部和采购部极力排斥原材料与产成品的规范管理，因为两大利益团体都曾出现过私自出售公司产品，私自拿回扣的现象。公司总经理也发现过这些问题，但由于由于夹杂复杂的感情关系，使得公司领导在处理这些利益关系时会处于复杂两难的境地。希望外聘经理人能够解决这些问题，但因为不愿放权，家族内部的排挤，导致公司材料产品管理上极度混乱。
第四章问题解决的对策
1、引进职业经理人，重新建立领导团队
对于南方化工来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。因为，公司里的领导层文化水平普遍较低，而且相互间存在很大利益关系，处理问题时做不
到公平公正。公司的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。通过外聘职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。南方化工也外聘了职业经理人，但没有取得任何效用。因此聘任职业经理人后应做到：一是要给予外聘职业经理人员必要的引导与支持。聘用职业经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系。所以，公司高层领导在外聘经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。二是要敢于放权。既然要外聘经理去打仗，就不能捆住他的手脚，要信任，要支持。同时，还要给职业经理一定的时间，要他了解熟悉情况。希望职业经理一来，企业马上就改头换面、业绩节节上升是不切实际的。企业真正的转变是一个长期的过程。公司领导一定要全力支持外聘经理人制定的一系列正确管理规章制度的实施，不能让公司规章制度曾为一纸空文，杜绝家族成员带头违反制度的现象出现。
2、推行规范化管理
前面已经说到，公司虽然这对生产销售管理制定了一系列的规章制度，但很少得到实际的实施。要在公司推行规范化管理：一是要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。现代管理学之父德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是5
名义上的头衔也不行。”对于那些不严格执行企业制度的家族成员应该严厉惩治。如果不做到这些，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，企业的人员流动性会很大。二是对“自家人”与“外人”一视同仁，在企业内部家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果企业总经理在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，企业的效率和业绩就会大大提高。三是实施授权和分层管理，企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。分层管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇
报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。在分层管理的过程中，要严厉打击家族内部的利益小团体，对于公司内部出现的两大利益团体要严格管理，不允许任何特权的出现。
总结：解决了公司家族内部出现的问题，相信南方化生产销售管理问题乃至整个公司的管理问题会得到有效地解决。
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