篇一：工程项目履约管理
项目履约管理
第二篇
项目履约管理
第一章
管理流程和岗位职责
一、项目管理的定义和内容
项目管理工作成功的关键是推行和实施项目经理责任制。项目经理的责任和权力范围应依据法定代表人的委托和授权确定，但其管理工作应对项目全面负责，实施项目正常运行的全过程、全面管理。
要了解建设工程项目管理的流程，学习中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006是一个捷径，标准的内容既有理论性，又有实践性。
1、项目管理的定义。
中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》对“建设工程项目管理”所作的定义是：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。”
2、项目管理的内容。
《建设工程项目管理规范》对建设工程项目管理的内容作了系统的归纳，主要有项目合同管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理和项目收尾管理等。
二、项目管理的五个阶段
根据国际惯例和国内建设工程项目管理的实践，对施工单位而言，通常将建设工程项目管理过程划分为投标与签订合同阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收、交工与结算阶段和用后服务阶段这五个阶段，项目管理工作内容分别渗透于各个阶段之中，这五个阶段的工作内容大致如下：
1、投标与签订合同阶段
建设单位对建设项目进行设计和建设准备，具备了招标条件以后，便发出招标公告(或邀请函)，施工单位见到招标公告或邀请函后，从做
出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。在这一阶段中建筑业企业主要进行以下工作；
A、搜集信息。通过各种渠道，搜集项目信息，对信息进行分析与跟踪。
B、投标决策。企业应从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决策。决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)掌握大量信息。
C、编制标书。编制既能使企业赢利，又有竞争力，可望中标的投标书。
D、签订合同。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和有关要求，符合平等互利的原则。
2、施工准备阶段
施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业管理层、建设单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。施工准备阶段的工作是
施工管理的重要内容，是保证全面完成施工任务的必要前提。施工准备工作的基本任务是：掌握建设工程的特点和进度要求，了解施工的主、客观条件，合理部署施工力量，从技术、物资、人力和组织等方面为安装施工创造必要条件。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：
A、建立机构。根据工程管理的需要，成立项目经理部，配备管理人员。
B、制定规划。制定施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。
C、现场准备。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。
D、开工报告。编写开工申请报告，待批开工。
E、合同交底。由经营谈判人员向项目部有关人员进行合同交底，了解合同类型、合同范围、合同要求以及履行合同过程中需注意的问题。
3、施工阶段
这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。企业管理层、建设单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：
A、组织施工。根据项目的特性和需要，组织相应的资源，包括人员、设备、材料、资金投入施工。
B、动态控制。在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。
C、现场管理。管好施工现场，实行文明施工。
D、合同管理。严格履行施工合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。
E、记录管理。做好记录、协调、检查、分析工作。
4、验收、交工与结算阶段
这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：
A、工程收尾。
B、进行试运转。
C、接受正式验收。
D、整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作，编制竣工总结报告。
E、办理工程交付手续。
F、项目经理部解体。
5、用后服务阶段
这是施工项目管理的最后阶段，即在竣工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：
A、咨询服务。为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务。
B、工程回访。听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。
综上所述，建设工程项目管理就是根据不同阶段的工作内容和工作重点进行计划、组织、指挥、协调和控制等相应的专业化活动。
三、项目管理过程中项目经理的主要工作
1、施工准备阶段的主要工作
1)熟悉合同，参与合同和设计交底
熟悉合同。首先要了解合同类型，是开口合同还是闭口合同，是国内的施工规范合同文本还是境外的FIDIC合同文本、或者其他类型的合同文本，不同类型的合同文本，施工要求不同，处置的方法也不同；其次要了解合同工作范围，虽然在工程实施过程中，项目范围会随项目目标的调整、环境的改变、计划的调整而变更，项目范围是动态的，但是，在施工准备阶段一定要准确地分析和理解合同条件，准确地理解项目目标，正确地确定项目范围；再次要了解合同规定的各项要求，如进度要求、质量要求、环境要求、用后服务要求等。熟悉合同，既是为了满足顾客的需求，更好地为顾客服务，同时也是为项目寻找索赔机会，提高企业的经济效益，两者并不是截然对立的，而应是相辅相成的。
组织参与合同和设计交底。合同交底是经营部门的谈判人员对履约人员的交底，合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容，项目经理应组织相关人员参与，对涉及自己管理的范围的有关条款要深刻理解。在项目开工前，还要按《施工技术管理规定》参加由顾客组织的设计施工图交底，将施工图自审时发现的问题，提请有关单位商讨确定，对交底过程拟定的事项，填写《设计施工图交底记录表》或由交底双方形成“会议纪要”，由有关单位会签后，经设
计方确认签证后作为施工及验收依据。
2)组织编写施工指导性文件。
施工指导性文件是针对某拟建项目而编制的指导施工准备和施工全过程的组织、技术、健康安全与环境及经济的文件。目前建设系统对施工指导性文件的理解和实施有两个不同的系列，一个是按传统的从50年代引进前苏联的管理方法时的系列，按其编制对象和阶段不同，可分为施工组织总设计（或称施工组织大纲）、建设单位或单位工程施工组织设计和施工方案(或称分部分项施工作业设计)三类。一个是按现行的《建设工程项目管理规范》要求，将项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，管理规划对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法程序和控制措施进行确定。在此我们按现行的《建设工程项目管理规范》要求介绍项目管理规划。
项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
项目管理实施规划是由项目经理组织编制的，施工员在项目经理的组织下，对涉及自己在项目施工管理中的部分应按照项目管理的需要，编制相应的内容。项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
项目管理实施规划可依据下列资料编制：
1项目管理规划大纲。
2项目条件和环境分析资料。
3工程合同及相关文件。
4同类项目的相关资料。
项目管理实施规划应包括下列内容：
1项目概况。
2总体工作计划。
3组织方案。
4技术方案。
5进度计划。
6质量计划。
7职业健康安全与环境管理计划。
8成本计划。
9资源需求计划。
10风险管理计划。
11信息管理计划。
12项目沟通管理计划。
13项目收尾管理计划。
14项目现场平面布置图。
15项目目标控制措施。
16技术经济指标。
3)组织编制施工预算
施工预算是根据施工图计算出分部分项工程的实物量，再以实物量为准，按施工定额计算施工用的人工和材料（包括主、辅料）的工料分析表，也是编制进度计划、安排劳动力、限额领料、签发任务书和成本核算等各项基础管理工作的依据。
施工预算的编制依据：
（1）经图纸会审和设计交底的施工图纸资料和图纸会审设计交底记录。
（2）公司现行的劳动定额和材料消耗定额及其它有关定额。
（3）经批准的施工组织设计和施工方案。
施工预算的编制程序：
（1）熟悉图纸，了解施工现场情况。在熟悉图纸、了解设计意图和工程全貌的基础上，按照施工组织设计或施工方案，并根据工程合同所承包的范围，编制施工预算。其内容包括：
a)建设单位、单位工程名称、编码及分部分项工程的名称。
b)图纸依据和图号。
c)定额编号和补充定额的编号。
d)计量的项目、数量、计量单位、型号和规格。
e)有关的编制说明。
（2）计算工程量。按照施工图纸和相应的计算规则，逐项列出工程量清单。工程量清单应包含主材、配件等具体的型号、规格和数量。
（3）工程量汇总。工程量计算完毕，经核对无误后，以单位工程为基础，以分部分项工程为单位进行分类汇总。
（4）套单价。根据工程量汇总清单，套公司现行的劳动定额和材料消耗定额（或相应的国家、地区定额）、计算出工程实际用工数、辅助材料和消耗材料数量。套用定额时应注意定额项目和内容相一致。除定额说明应予换算外，一律遵照定额执行，对未列入定额的项目，应先进行测算，分别报公司人力资源、经营部门确认后作为定额的补充内容予以执行。大型机械台班按批准的施工组织设计或施工方案计取。
施工预算应以单位工程为基础，以分部分项工程为单位进行编制。施工预算应列明主材、配件、辅料、消耗材料、人工的数量及相应的规格、型号，并以此作为材料供应部门发料依据和对项目进行成本管理的依据。
项目经理应根据施工进度的需要，组织安排施工员及时完成施工预算编制。
4)施工现场准备
项目开工前，项目经理负责按施工组织设计（施工方案）进行施工组织和部署，按资源需用计划组织落实人员、机械和物资进场，按现场施工总平面规划组织大型临时设施的搭建和施工现场作业环境的布置。
2、施工阶段的主要工作
1)组织落实施工技术交底
在项目开工之前，由负责该项目的施工员向参加施工的主要工种的班（组）全体人员和配合工种的班（组）长，将施工图和施工指导性文件做全面的施工技术和施工管理交底。
施工交底的内容：
施工交底必须针对不同项目的规模、施工工期、技术难度等特点，作详简适度的施工技术和施工管理交底。一般应包括如下内容：
a)承建项目的性质、规模和实物量；
b)工艺流程、施工范围和施工进度；
c)施工图内容和修改情况；
d)施工顺序、施工方法，本工种与其他工种之间、上下工序之间的交叉配合关系；
e)土建单位的施工进度和施工配合要求；
f)为保证关键过程和特殊过程的质量要求所采取的各项控制措施；
g)施工应遵循的施工及验收规范和施工工艺标准；
h)安全和消防技术措施；
i)施工预算的编制情况和定额指标；
j)设备、材料、加工件、施工机具的准备情况和使用要求；
k)施工临时设施和适宜的工作环境的准备情况和使用要求；
l)施工过程中应做好的各项原始数据和质量记录；
m)节约原材料及降低成本的措施；
n)实施项目质量计划、班（组）管理等其他问题。
施工技术交底的要求：
a)施工员向施工班（组）进行交底，一般根据工程施工进度，结合《施工任务书》签发，有重点、分主次、分阶段向施工班（组）交底，并将交底的内容填写《施工交底记录表》，施工员和接受交底的班组负责人确认签证，作为施工的依据。
b)施工员委托的加工件，均应在加工图上详细注明技术和质量要求，必要时应按要求向加工单位交底，并填写《施工交底记录表》。
c)施工班（组）接受施工交底后，班（组）长应立即组织班（组）人员认真讨论，明确交底要求，确保全面完成施工任务。
2)组织编制施工任务书
施工任务书是项目部向施工班（组）下达施工任务的重要依据，是考核施工班（组）完成任务情况和计算经济效果的主要资料。
施工任务书由施工员填写，于每月25日（或开工）签发下月的任务书并结
算上月的任务书。一般以分项工程为单位，工期不超过3个月的项目可一次签发并结算。如某分项工程量大，在三个月内不能完成时，可以再划分区段。但必须有明显的分区界限，便于试气、试压等检验工作。
施工任务书签发或结算后，项目经理、施工员、施工班（组）长、劳资员、定额员均应在会签栏中签字。
3)严格执行施工程序要求
坚持施工程序，按建筑安装施工的客观规律组织施工，是加快建设速度和保证工程质量的重要原则。安装工程施工程序一般为：
a)一般应坚持先地下，后地上的原则，土建与安装各个工序统筹安排、合理交叉，注意经济和技术效果。
b)凡已编有《施工工艺》的设备、电气、管道等各专业工程，必须按其《施工工艺》规定的工艺程序施工。
c)对无质量手册和施工工艺的专业工程项目，应按该工程项目的《施工组织设计（施工方案）》和各工种《技术操作规程》所规定的施工工艺程序施工。
d)特种设备的施工，如压力容器的制造和组装、散装锅炉和整装锅炉、起重设备安装工程等，必须按政府监察部门规定的施工工艺程序施工。
4)施工组织管理
a)严格按《施工组织设计》、《施工方案》和《施工网络计划》的施工部署，精心施工。
b)认真履行工程合同或工程协议的工程内容和施工周期。如因客观因素的影响，迟于工程合同（或工程协议）的竣工日期时，应及时与甲方办理签证手续。
c)严格按施工图、施工及验收规范、质量检验评定标准和其他施工技术文件施工，不可随意更改。
d)布置、落实施工任务时，必须同时布置、落实保证质量、施工安全和防火保卫的措施。
e)施工过程中，如遇施工条件发生变化，施工方法有重大原则更改，必须修改原施工组织设计时，施工员应及时提出修改意见，填写
“更改审批表”，经原编、审部门（人员）审批后，方可实施。
f)施工过程中，如发现施工图差错或材料代用，需要修改设计时，施工人员应严格按“施工技术核定”制度办理施工技术核定和设计变更。
g)施工过程中，施工人员提出施工合理化建议时，应及时按“施工合理化建议管理办法”办理申报手续，作为施工和验收的依据。
h)施工过程中发现的一般施工技术问题，施工员应及时处理，如遇重大技术问题，应及时逐级上报项目部、分公司和公司的有关部门，与各有关部门（人员）共同研究，商定处理方案，并报告主管经理和总工程师。
i)施工过程中，如发现施工人员违反施工程序、验收规范、操作规程或安全制度，出现违章作业时，各级施工管理人员和施工技术人员，有权作出暂停施工的决定，并督促有关人员制定和落实有效措施后，方准恢复施工。
j)施工过程中的隐蔽工程，在施工完成后，隐蔽之前，施工员应会同质检人员和监理、建设单位代表检查验收，并及时办理《隐蔽工程验收证书》的确认签证。
k)施工过程中，施工员和施工班（组）必须认真、及时、准确地做好原始施工记录，整理工程资料，按工程资料管理规定，完整地填报施工管理（检查）
记录表格，汇总移交资料员存档。
5)质量控制
工程项目的质量检验要实行自检、互检和专检相结合的检验制度。施工员和操作者要对施工各工序质量进行全数自检互检，使工程质量达到对应的技术标准、规范要求，同步建立施工（检验）记录。专职质量员要依据施工及验收规范、质量评定标准对施工各工序质量进行复验，审查各项施工检验记录，检验合格后签字盖章确认。
6)现场作业环境的控制
施工过程中，施工员应对施工现场的环境因素进行分析，对可能影响环境的污染源采取措施，进行控制。随时对施工过程的安全防护、用电用气、材料设备堆放等作业环境进行检查，并作相关记录，督促施工人员在过程施工阶段始终保持适宜的作业环境，以保持其持续的过程能力。
7)现场材料设备和机械设备、检测设备的控制
项目部施工员应协助料具员做好运抵现场的材料设备的验收工作，做好产品标识。施工员还应对其安装部位进行记录标识；做好项目过程施工中送至现场的施工机械设备和检验测量设备的交接验收工作，确保施工所需的机械设备和检验测量设备性能完好，能满足其持续的过程能力。
8)组织协调
施工过程中，对各项施工问题的综合、平衡、协商和调度（简称协调）工作，是及时解决施工矛盾，保证正常施工的重要手段，项目经理做好以下组织协调工作：
a)组织协调施工进度和工程合同的执行情况；
b)组织协调施工现场交叉配合上发生的矛盾；
c)施工总平面管理；
d)组织联络设备、材料的供应问题；
e)组织联络公司内部各部门需要协调解决的与施工相关的问题；
f)组织联络甲、乙方之间需要协调解决的问题。
3、竣工验收阶段主要工作
总结处理阶段，在这个阶段中主要是对各类计划的实施情况进行总结处理，包括工程的验收、结算、工程资料的归集和施工总结，项目经理在此期间的主要工作有以下几个方面：
1)组织参与验收
工程的验收是全面考核基本建设成果，检验工程设计和施工质量的重要环节。首先，项目部应全部完成按照工程项目设计文件和工程承包合同所规定的施工内容，然后根据国家有关工程质量检验评定标准和上海市建设工程竣工备案实施细则，由公司工程管理部组织有关部门、分公司及项目部对工程质量进行全面检查，确认工程质量符合法律、法规和工程建设强制性标准规定，符合设计文件及合同要求，并向建设单位提出工程质量竣工报告，由建设单位组织的验收组验收。验收组验收合格后向竣工备案部门备案，才可交付顾客使用。竣工验收是一项十分重要的工作，必须严格按下列规定顺序开展。
（1）工程质量竣工验收依据。
a)上级主管部门批准的计划任务书以及有关文件；
b)施工单位和建设单位签订的工程合同；
c)施工图资料和其他施工技术文件；
d)国家现行施工及验收规范，质量评定标准；
e)从国外引进的新技术或成套设备项目，还应按照与外商签订的合同和技术文件资料进行验收。
（2）工程质量竣工验收条件。
a)各分部分项工程按合同规定的内容，全部安装完成，不再发生安装用工、用料，做到工完料尽场地清。项目部已办理单位工程《交工、中间交工验收证书》；
b)各种施工管理报表和施工检查记录资料齐全、完整、正确可靠；
c)分公司工程管理科填写项目《完工报告》交公司工程管理部；
d)单位工程质量评定合格，符合验收备案要求。
（3）竣工验收备案。
a)工程管理部组织项目部、分公司主管经理（主任工程师）参加建设单位组织的验收组，参加验收；
b)工程管理部门（科）与建设单位签署工程质量保修书；
c)公司总工程师（分公司主任工程师）组织工程管理部（科）等有关部门进行分部、分项工程质量评定和单位工程质量评定，填报《竣工报告（合格证明书）》。具体按《上海市建设工程竣工备案实施细则》执行。
2)组织工程量的审核和结算
在项目施工过程中，要组织施工员根据施工任务单按时结算或审核施工单位（班组）完成的工程量。在竣工验收阶段，要对过程中的工程量进行全面的审核，并对每个施工单位（班组）完成的全部工程量进行审核，为工程项目的最终结算提供切实可靠的资料。
在项目施工过程中，要组织施工员完成每个月的工作量上报工作，及时建立变更依据，为项目结算和索赔打好基础。
3)组织落实工程资料的归集
为了给各项安装工程的合理使用、维修、改建、扩建提供依据，施工单位在工程竣工后，必须绘制竣工图，向建设单位提供交工技术资料，完善技术档案。
施工过程中，应组织落实施工员认真、及时、准确地做好原始施工记录，整理工程资料，按工程资料管理规定，完整地填报施工管理（检查）记录表格，汇总移交资料员存档。
各项施工管理报表和施工检查记录表的填报、会签、分送流程和各项要求，均按《工程资料管理规定》执行。
4)组织编写施工总结
“工程施工技术总结”是对工程施工中专业性技术经验的总结。它将工程施工中四新技术应用的经验及教训或工程项目实施过程中值得推广或应引以为戒的技术内容，通过分析、评估、总结，使之系统化、规范化，成为有参考价值的技术资料。
编写施工技术总结的素材是积累的施工资料，要求在施工全过程中，全面、详细、正确地写好施工日志，完整积累各项原始实测记录、施工图等资料。
编写要力求做到：交代简要，叙述情况必须简明扼要，不记流水帐，尽量用图表和数据表示；条理清楚，叙述力求简练、通俗易懂；详简适宜，应根据工程规模、性质和特点，分清主、次、轻、重，写出内容和深度适度的总结；对比鲜明。可用比较的方法，将原方案的设计情况和实际情况进行比较，以说
明节约或超支、成功或失败等。
四、公司现有的施工管理制度目录
上海市安装工程有限公司管理制度目录
序号
制度名称
文
号
（发文日期）
归口部门
第一分册
施工管理
一、工程管理
1施工预算管理办法2006〔72〕
工程管理部
2产品实现的策划程序SA/ZLCX－01工程管理部
3质量计划编制规定SA/ZLCX-01-01工程管理部
4生产服务提供控制程序SA/ZLCX－03工程管理部
5施工管理办法SA/ZLCX-03-01工程管理部
6施工生产一般管理规定SA/ZLCX-03-02工程管理部
7市外境外工程管理暂行办法2006〔71〕
工程管理部
8施工图纸管理规定SA/TYCX-01-01工程管理部
9工程资料管理规定SA/TYCX-02-01工程管理部
10工程项目施工总结编制规定
工程管理部
11施工用电管理程序SA/JACX－08工程管理部
12污染物管理程序SA/HJCX－12工程管理部
13应急准备和响应控制程序SA/AHCX－14工程管理部
二．施工技术管理
14施工指导性文件管理规定SA/ZLCX-01-02工程管理部
15设备吊装作业管理规定
沪建集安司总工
办（2003）16号
工程管理部
16设备开箱验收制度2006〔74〕
工程管理部
17施工技术管理规定
工程管理部
18埋地钢质管道防腐补口、补伤施工管理办法
2006〔59〕工程管理部
三
、工程质量管理
19工程质量回访及顾客满意度的监视与测量程序
SA/ZLCX－04工程管理部
20过程和产品的监视与测量程序SA/ZLCX－05工程管理部
21工程（产品）质量验收评定办法SA/ZLCX-05-01工程管理部
22无损检测工作管理办法2005〔116〕
工程管理部
23理化检验管理办法SA/ZLCX-05-03工程管理部
24不合格品控制程序SA/ZLCX－07工程管理部
25焊接工艺评定及焊接试验管理办法2006〔60〕
工程管理部
26监视和测量装置控制程序SA/TYCX－08工程管理部
27计量器具管理制度SA/TYCX-08-01工程管理部
28绩效测量和监视程序SA/AHCX－15工程管理部
29工程质量创优奖励奖惩实施办法69工程管理部
30接受质量技术监督部门监督检查制度
工程管理部
31质量罚款制度
沪建集安司技监
（2003）12号
工程管理部
四、安全施工管理
32施工过程安全、文明与环境控制程序SA/TYCX－06工程管理部
33危险源辩识、风险评价与控制策划程序
SA/JACX－01工程管理部
34环境因素识别与评价程序SA/HJCX－02工程管理部
35法律、法规及其他要求获取识别程序SA/AHCX－03工程管理部
36职业健康安全与环境管理方案管理程序SA/AHCX－04工程管理部
37信息交流与协商沟通程序SA/AHCX－05工程管理部
38施工现场安全文明和环境保护方案管理程序SA/AHCX－06工程管理部
39施工现场安全防护设施管理程序SA/JACX－07工程管理部
40现场消防管理程序SA/JACX－09工程管理部
41员工劳动保护与职业病防治管理程序
SA/JACX－10工程管理部
42事故、事件、不符合、纠正和预防措施控制程序SA/AHCX－
16工程管理部
43劳动防护用品管理办法
沪建集安司技监
（2003）64号
工程管理部
44安全生产工作条例（存目）
沪建集安司技监字
（1999）134号
工程管理部
45消防安全管理规定（存目）
沪建集安司技监字
（1999）134号
工程管理部
46关于做好防汛防台工作的通知（存目）
每年台汛期间
工程管理部
五．工程分包管理
47工程分包程序SA/TYCX－05工程管理部
48工程分包管理规定
沪建集安安司发展
（2003）45号
工程管理部
49工程分包管理细则2006〔73〕
工程管理部
六、技术管理
50技
术
责
任
制
科技部
51企业技术标准编制管理规定SA/TYCX-01-02科技部
52现行技术标准管理规定SA/TYCX-01-03科技部
53工程施工技术总结编制规定
沪建集安司总工办
（2003）137号
科技部
54“四新”成果推广应用办法
科技部
55科研项目实施管理办法
科技部
56科技成果奖励办法
科技部
57科技图书资料管理办法
科技部
注1：SA为上安、TY为通用、ZL为质量、JA为健康安全、AH
为安全环境、HJ为环境、CX为程序的汉语拼音缩写。
注2：公司的管理制度每年都要根据管理工作的需要进行相应的修订。
篇二：工程项目履约管理
项目履约管理经验交流材料
经验交流材料必须独具特色,摆脱"千人一面",才能引起读者或听众的兴趣。以下是本站分享的项目履约管理经验交流材料，希望能帮助到大家!
项目履约管理经验交流材料
(一)履约管理过程中公司层面需加强和面对的几个问题
1.加大对大客户的沟通与对接力度
各公司应该根据业务情况成立相关大客户管理委员会、任命大客户经理、成立大客户工作小组，对大客户工作进行集中对接与管控，提高与大客户沟通效率。
大客户项目管理过程中要加强多层次对接和沟通。
局大客户管理中心加强与大客户集团层面对接，加强市场集中管理，从总体上把握大客户项目分配的协调性，集中统一做好供应链金融服务工作。
公司大客户经理要加强与大客户集团及相关区域公司的对接交流，在市场管理、资金支付及商务结算、区域内不同项目针对业主区域公司层面事项等进行沟通协调。
项目部按公司的统一策划、定位及部署，落实项目的各项管理要求，积极与业主项目公司及区域公司对接和沟通。
除应加大与业主项目经理沟通之外，也可以选择合适时机和方式向业主集团领导及时反映实际情况。
2.加强集约管理，提升管理效率
在法人管项目基础上，根据自身机构设置及人力资源情况，结合市场地域分布、业主特点，适当调整管理体系职能设定。比如上海分公司增设省级分公司，对省域内市场和履约进行集中管理。
优化大项目经理部，将一些规模较小的项目在一定区域内按项目类别或不同业主，并入同一大项目经理部集中管理，但所辖项目数量不超过4个。
要严守底线，严禁扩大分包、以包代管等大包干式的管理;大客户项目要分层做好对接和沟通，严禁以停工影响销售或不交工影响交房为手段，作为商务结算或支付的筹码。
3.加强生产资源与劳务管理
做好做实合格供应商名录管理工作，名录外分包与项目签约必须先经公司考核合格，杜绝分包使用的随意性。
公司应根据集中采购结果或区域采购长期经验数据，对各分包内容价格进行限定，形成各分包工作内部价格清单。
公司在严肃供应商名录和价格管理的基础上，应减少对项目分包商选择的干预。
项目执行及结算过程中，公司加强项目对分供方使用的监督和评价，及时更新和调整名录。
采用新型的融资支付方式，对资金支付进行统一管理，减少分包及劳务纠纷，促进项目生产履约。
在生产资源与劳务管理方面，各家单位所面对的具体情况有所不
同，但都应从自身的实际出发加强公司级管控。
4.加强企业文化教育管理快速形成战斗力
新引进社会员工都来自不同的企业，要用多种多样的方法和手段加速企业文化教育管理。比如分系统、分专业进行企业文化培训、管理程序培训、专业知识培训;加强党建工作、提升集体荣誉感、营造大家是一家人的文化氛围。使他们快速熟悉二局管理、二局文化，快速融入，快速形成战斗力。
针对新进入的基础设施领域，选择企业内部有一定行政职级、有较强统御能力和项目管理经验丰富的人做项目指挥长。指挥长与企业可高效沟通及时获得支持，与项目团队可统御全局加强融合确保各项基础管理扎实到位，在重要专业事项上与新进骨干人员深度沟通高效决策。指挥长从总体上确保系统稳定和效率，引进骨干人才从专项上确保重点部位关键环节有效突破。
5.推进PPP项目融资落地，加强基础设施项目管理
在PPP项目投标阶段要以"金融+"的视角来审视项目的可融资性，签约已进场项目要根据融资进展，以"金融+"的视角来确定项目开工时间、进度计划、投入计划。
PPP项目融资落地难有其普遍性，要针对不同项目的地域特性、经济及功用属性、政府诉求等，进行深入研判，借助政府影响力积极推进融资落地。
融资未落地项目的融资团队要以"金融+"的视角，分析各种可能可行的融资模式、方式、机会，借力政府需求，推动政府主导的项目借
款、项目贷款、项目结构化融资等各种融资形式，然后逐步解决融资条件，加速融资落地。
以局名义或中建集团名义实施的基础设施项目，按要求需成立总承包管理机构，总承包管理机构与项目实施主体单位最好保持一致;基础设施项目实施主体最好为一家单位，除非项目极为特殊或规模极大需特殊考虑。
对于一些生活条件艰苦、地处偏远的基础设施项目，特别要强调加强党组织建设。
(二)履约管理过程中项目层面需加强和面对的几个问题
1.狼性品质的建立与培养
在当前大的市场与社会环境中，由国家和地方政府、大型国企央企、行业知名信誉良好企业等主体投资建设的大型重点工程或有重大影响的特殊工程，是我们发扬狼性品质的重点目标和对象。
狼性品质体现在履约上就是要敢
于投入、勇克困难、践行承诺，用行动向业主表明我们全力以赴的态度和能力;在商务沟通与索赔上要在干好现场处好关系的基础上，分层对接团结协作，有敢于亮明自己观点、以理据争不达目的誓不罢休的执着精神;与业主沟通谈判，要讲究方式方法，把工程技术商务结合起来协同进行。
2.项目管理团队的适应性
要适应和面对环境治理加码的影响。在后续市场投标中，特别关注有关项目工期计划安排、环境保护措施、市场资源组织等问题。
要适应业主需求处理好业主关系。在满足业主核心需求的情况下，与业主评价体系相结合，有所对应，有所区别，适应不同业主的管理特色。
基础设施领域项目管理团队要适应多头对接协调，要有很强的社会活动能力。
地铁隧道等施工，与房建相比作业环境等发生了根本变化，项目管理也要随之变化和适应。
3.项目管理创新
要根据项目管理实际情况变化，不断进行项目管理创新，尤其在新进领域，加强专业知识技能及管理方式方法的学习、吸收。
借助和发挥引进人才的专业优势，对项目所有岗位人员进行相关法律及专业技能知识的全面培训和经验交流传授，尽快具备专业视角和专业思维能力。
从外部企业引进的很多专业骨干人才，要虚心地学习和积极地吸收，分析各种管理方式的优缺点，与传统管理方式相结合，形成适合自身的管理方式。
4.质量底线与安全红线
质量和安全是高品质履约的基础，质量和安全工作是项目和企业的立身之本，是社会法律的基本要求，是企业社会责任的根本体现。每一个项目都要守好质量底线，把好安全红线，确保意识到位、投入到位、措施到位、管理到位。
5.提升总承包管理能力与意识
重点要加强设计管理及深化设计能力建设，加强对专业分包的全方位管理能力建设。在做好自身传统施工范围工作的同时，为业主做好增值服务，把工作向上延伸做好与设计相关的管理工作，把工作向下扩展做好专业分包的管理工作。
对于一些业主管理能力薄弱的项目来说，要提升总承包意识，通过做好总包服务、理顺项目管理流程、减少窝工避免返工，节约成本的同时也为业主创造价值。
项目履约管理经验交流材料
过去一年，在公司及分公司的正确领导和大力支持下，通过全员的不懈努力，项目整体履约取得了一定成绩。从20xx年7月正式动工截至20xx年4月，项目累计完成产值3.5亿元，在同期进场的1-4标中排名第一，其中项目20xx年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;
获各类表彰表扬30余次，项目经理获武汉市"劳动模范"荣誉称号;
奖励金额达65万元，其中20xx年进度奖励金额全线第一。20xx年10月，项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象，助力局在20xx年4月公布的20xx年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。20xx年5月，项目标准化预制梁场建设基本完成，预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。
总结项目履约管理工作，主要有以下几点心得和体会：
一、统筹兼顾，科学谋划，是打造完美履约的前提。
项目进场之初，在公司及分公司指导下召开项目策划预备会，坚持策划先行，以生产为中心，以征地拆迁、标化建设为基本点，确定了项目主要思路：
1.项目的总体目标是打造"一标""二出""三品""四更"项目。(一标：成为各标段标杆;
二出：出效益、出人才;
三品：建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;
四更：标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。
2.项目前期以征拆工作为核心，重点突破施工便道、关键线路，开辟工作面，确保项目按期履约。
3.项目以计划管理为主线，强化进度管控，科学制定总体计划，合理安排关键节点，优化资源配置，力争项目高效履约。
4.项目以标化建设为抓手，推广标准化工艺流程，强化工艺管控，以工艺管控为核心，以质量、安全管理为重点，实现项目优质履约。
二、开拓思路，主动作为，是确保按期履约的基础。
没有工作面，何谈履约。在高速公路建设过程中，征拆工作一直是重难点，特别是针对项目地处武汉黄陂，当地环境错综复杂。在征拆工作上，项目不等不靠，开拓思路，主动作为。目前项目征地完成比例达91%，蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成，高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵，房屋拆迁36栋，完成比例95%以上。
20xx年12月8日，施工便道全线贯通，为项目大干快上打下坚
实基础。20xx年1月18日，在20xx年度协调总结表彰大会上，项目部荣获"征迁协调工作先进集体"称号，项目经理、协调经理荣获"征迁协调工作标兵"称号。
1.成立专班，现场调查
项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性，进场后迅速成立以项目经理为组长，协调经理为副组长，项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场，对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查，利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上，形成征拆协调图，确定权属单位权属人，明确协调目标，做到有的放矢。
2.计划统筹，消项管理
项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路，优先进行施工便道临时征地;
同时根据项目总体施工进度计划，明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间，制定征迁协调消项情况表，根据征迁完成情况每周进行动态调整，统筹安排项目征迁工作。
3.多方联动，整合资源
为确保总体进度目标的实现，项目坚持大成本意识，不等不靠，不计一时得失，将附属工程交由地方有资质的施工单位建设，聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问，很好的推动了征迁工作，实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。
根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报，寻求各方支持，多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题，邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议，明确责任人及完成时间，项目部安排专人全程跟踪，有效地促进了重难点问题的解决。
三、计划先行，全面管控，是力争高效履约的关键。
凡事预则立，不预则废，管则成，不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念，强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根，承台/系梁6座，墩柱15根，盖梁3座。
1.计划先行，动态跟踪生产
项目进场初期就全面制定总体施工进度计划，围绕关键线路制定生产节点，每月下发进度计划，细化至每一天、每个施工员，做到全体参建施工人员人人扛指标，个个抓落实。同时，每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结，出现偏差及时采取措施纠偏。
2.节点管控，精准助力生产
在满足项目月度计划产值的前提下，项目部秉着科学组织原则，突出重点，设置不同阶段的各个节点，步步为营。20xx年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成，后续稳步实施。
3.见缝插针，持续推进生产
高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面，项目践行"大成本"理念，把控关键线路，见缝插针，主动出击，争分夺秒抢进度，力保完美履约。
4.严格考核，标杆带动生产
项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状，奖罚明晰，每月25日进行考核，生产例会宣布考核结果，并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武，全面提升各作业队作业水平，各劳务作业队间形成了"比学赶超"的良好竞赛氛围，优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。
5.制度建设，团队管控生产
项目进场初期即建立健全各项管理制度，项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位，坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会，各部门先提要求，明确奖罚，以团队的力量管控劳务，高效管理。
四、技术引领，标化推进，是实现优质履约的保障。
项目自启动以来就树立了打造"品质工程"，争创"平安工地"的理念，推行标化建设，强化工艺管控，抓质量，重安全，实现系统升级，保障优质履约。
1.坚持方案先行，落实首件认可
项目部全面落实首件工程认可制，率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结，对分项工程施工重新进行交底，明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项，精心制作分项工程标准化流程展示牌，指导施工，保证施工质量。
2.推进工艺优化，助力管理提升
项目根据自身特点和实际情况，采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法，对传统工艺做出了调整、优化，以利于提高施工效率、提升工序质量。
3.应用BIM技术，深化培训效果
利用BIM技术"所见即所得"的优点，开发微课件，进行可视化交底和教育培训，提高管理人员业务
水平，使交底内容深入人心。利用碰撞测试，进行图纸审查，优化钢筋布置，提高施工效率。
4.坚持三级自检，严格实测实量
项目落实"班组自检，施工员复检，质检员专检"的三级自检体系，严格执行开盘令制度，多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中，项目各专业工程师及时有效的进行过程管理，针对各分项工程质量控制要点，严格进行实测实量，对实测数据进行分析，及时发现问题，快速制定纠偏措施，有效杜绝质量隐患的存在，确保施工质量。
5.订制安全设施，做实安全保障
项目引进多媒体安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆，通过视频动画及虚拟真实体验的方式，更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效果。
施工中加工设备与配电箱采用可视化管理，一机一闸一漏一箱，明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册，统一订制定型装配式护栏进行围护，设立醒目的警示标志;
墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼，墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台，切实保障现场施工安全。
6.狠抓风险管控,消除事故隐患
项目高度重视安全风险管控，每月更新当期重大风险源清单，每周进行现场公示，每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查，对于检查过程中发现的安全隐患，按照"隐患即事故"的原则进行挂号整改消项处理，有效防范重大安全生产事故发生，为项目大干快上提供安全保障。
过去一年，项目生产履约虽然取得了一定成绩，但是离公司、分
公司的各项要求还有一定差距，主要体现在生产计划的精准性还不够高，征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。20xx年是项目履约关键之年，项目部将重点做好以下两项工作：一是以关键线路为中心，快速均衡组织下部构造施工;
二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。20xx年，实体工程计划完成产值6.2亿元，并继续加强标准化管理，在全线持续保持前列。
项目履约管理经验交流材料
为总结前阶段工作，进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作，7月9日上午，建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话，党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平，安全总监周湘渝参加会议。
会上，履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评，工作小组成员提出了意见和建议。
张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作，认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升，认真研究思考，制定工作方案，全力推动落实，取得了积极成效。他强调，集团公司的履约能力提升，是打造建工集团核心竞争力的重要内容，各单位要进一步统一思想认识，切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识，全力推动，全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进
度、效益等方面，实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力，彰显建工的水平和品牌，提升企业综合实力。
就下一步如何推进项目履约能力提升，张育民强调要抓好五个方面的工作，一是要进一步凝聚共识，集思广益，围绕项目履约管理的全生命周期，加强顶层设计研究，补充完善相关工作内容，做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作，结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际，确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行，形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感，在前期工作的基础上，提升工作效率和工作质量，按照当前制定的工作计划加快推进，确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想，围绕项目管理团队绩效考核问题，深入调研思考，形成正向激励，努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作，做好前期策划和充分准备，确保达到预期的培训成效。
建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人，集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。